As 12 competências de um futuro líder

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As 12 competências de um futuro líder

Incentivar que profissionais assumam postura e funções de liderança é bom, mas é preciso atenção para não sobrecarregar esses talentos

Em um mundo de incertezas e mudanças em alta velocidade, empresas vêm constantemente repensando seus modelos de gestão de modo a se manterem adaptáveis e eficientes. Isso sem perder de vista a motivação e o desenvolvimento das equipes. No contexto atual de ambientes de trabalho dinâmicos e estruturas menos hierarquizadas, profissionais com determinadas habilidades e estilos de atuação ganham a oportunidade de se destacar dentro das equipes como líderes informais. Eles podem não ter autoridade sobre os pares, poder de decisão em questões estratégicas nem autonomia para contratar, demitir e formar equipes, mas acabam desempenhando papel importante no engajamento, no andamento das tarefas e na comunicação com o gestor, por exemplo. Podem ocupar a função temporariamente, na ausência do chefe, ou assumi-la durante a execução de um projeto específico.

“Um líder informal geralmente é aquele profissional que tem influência sobre os colegas por ser carismático e se relacionar bem com todos, tem iniciativa e compreensão das demandas dos projetos e da organização, além de transmitir segurança aos colegas, sobretudo na ausência do líder formal. Ele não necessariamente é designado como representante do time, mas se sobressai naturalmente e se torna um canal direto entre a equipe e o chefe”, diz Vanessa Cepellos, professora da área de gestão de pessoas da FGV-Eaesp.

Dar espaço para que os funcionários assumam papéis de liderança informal é uma das melhores maneiras de os gestores demonstrarem reconhecimento e apoiarem seu crescimento, mas não é tudo. É preciso estar presente e “jogar junto”, para que a experiência não acabe custando a saúde, a satisfação com o trabalho e a produtividade desses profissionais, quando não a performance de toda a equipe. De acordo com os achados de uma série de quatro estudos conduzidos por pesquisadores de universidades nos Estados Unidos e na Austrália com trabalhadores, a maioria em início de carreira, esses riscos são reais. A pesquisa foi publicada neste ano no Journal of Organizational Behavior. A explicação é que a dinâmica envolvida em manter o status de liderança, precisando atender às expectativas do chefe e dos pares, ao mesmo tempo que continua tendo que cumprir as atividades previstas para a função ocupada na organização, consome grande esforço mental e cognitivo e pode ser bastante desgastante.

Em um dos levantamentos, participantes que tinham posições informais de liderança reportaram níveis de energia e entusiasmo com o trabalho 11% mais baixos do que os colegas que não tinham essa função. A situação foi pior quando os profissionais percebiam que não podiam contar com o chefe para conselho, ajuda ou tomada de decisão — nesse caso, a energia e a satisfação foram 20% menores. Em outro estudo da série, 27 dos 28 trabalhadores entrevistados relataram descontentamento na função de líder informal. Eles associaram a sensação principalmente ao esgotamento (por excesso de tarefas e horas trabalhadas, demandas que extrapolam o cargo, falta de autoridade e de reconhecimento por parte da chefia) e aos estados emocionais negativos gerados por estarem nessa posição (em razão de insegurança, falta de colaboração e confiança dos pares e ausência de reconhecimento e auxílio do gestor).

Um superior presente não só ajuda a diminuir a sobrecarga do líder informal, definindo limites de sua atuação e pegando para si (ou pelo menos compartilhando) responsabilidades-chave como planejamento e monitoramento de entregas da equipe, como também fornece suporte social e emocional — a sensação de poder contar com ele em momentos críticos é suficiente para ajudar a desenvolver autonomia e segurança para tomar decisões. “Além disso, o exemplo acaba vindo dele. Na ausência de um líder em quem possa se espelhar, o profissional menos experiente acaba tendo que encontrar por conta própria maneiras adequadas de exercer seu papel de liderança informal, o que pode ser exaustivo e desestimulante”, afirma Chad Chiu, diretor associado do Centre for Workplace Excellence da University of South Australia e um dos autores do trabalho. “É importante encorajar os profissionais a assumir a liderança, mas também é necessário entender como apoiá-los para que continuem desempenhando papéis de destaque e, com isso, reter talentos valiosos para as organizações”, conclui.

Como reconhecer um líder informal?

“Liderança é comportamento e atitude, mais do que um cargo ou posição na estrutura da empresa”, afirma a coach executiva Caroline Marcon. Indivíduos que influenciam os demais, seja por causa da confiança estabelecida com os colegas no dia a dia, pela capacidade técnica, história e exemplo de vida, seja pelo comprometimento que têm com o trabalho costumam ser líderes em potencial.

É importante que empreendedores e gestores estejam sempre atentos para identificar essas pessoas nas equipes e que, então, se mobilizem para treiná-las e incentivá-las a desenvolver suas potencialidades de forma benéfica para o time, trazer resultados e consolidar os valores da organização e a própria carreira. “Afinal, o verdadeiro líder é aquele que empodera outras pessoas para que também cresçam, ainda que não haja possibilidade de promoção à vista”, diz Caroline. Veja quais competências e características contam na formação de um líder informal. 

As doze competências de um futuro líder

1. Influência

2. Iniciativa 

3. Autoconfiança

4. Boa comunicação

5. Bom relacionamento com a equipe

6. Entusiasmo e disposição

7. Versatilidade e flexibilidade 

8. Escuta ativa

9. Capacidade de negociação

10. Ousadia e coragem para assumir riscos

11. Senso de coletividade

12. Diplomacia e facilidade para resolver conflitos

Autoria Marcia Di Domenico | Clipping Abril

 

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